下面是小编为大家整理的创业应该具备和不应具备,供大家参考。
什么是创业失败?倒闭了 是失败;可能成为一个伟大的公司却陷入平庸也是失败;预期目标和现实相差很大， 也是失败;想做大做强， 但总是小打小闹， 也是失败;一遇风雨就飘摇也是失败。
这些都是广义的失败。
做创投的都要研究失败。
投资初创期的项目， 可能是成二败八； 投资成长期的项目， 可能是成五败五;投资相对成熟的上市前的公司， 可能是成七败三。
创业者经历的失败就更多了，创业者个体的失败率非常高， 所以研究失败非常重要。
我从五个层面并用一些案例， 来说明什么因素导致了失败。
第一是创业者的精神和道德层面;第二是企业发展战略层面;第三是公司治理结构层面;第四是产品技术层面;第五是商业策略与经营模式层面。
一、 创业者的精神和道德层面
1.缺乏理想
每一个成功的企业家， 给我的第一感觉就是有理想。
反之， 我们投资失败的企业， 失败的首要原因就是缺乏理想和情操， 把钱放到至高无上的地位。
我们原来投资的一家企业做艾滋病药研究， 预期可以是个明星企业。
如果这个企业还存在的话， 肯定在创业板第一批上市公司阵容里。
但是它倒闭了， 老板也 锒铛入狱了。
为什么呢?在做企业过程中， 他利用这个平台， 想自己挣更多的钱。
如果一个创业者把钱看得最重要，早晚要失败， 因为他可能为了钱做一些不该做的 事情。
所以， 做小生意勤快就够， 做中生意要拼智慧， 如果要做大生意， 必须靠德， 也就是说要有理想。
2.只适应顺风顺水， 缺乏坚持的决心和毅力
我们投了一个企业， 做生物新药。
在过去十年里， 它没有一分钱收入。
但是它坚持下来了。在美国的同类药， 去年卖了 78 亿美元， 而我们做的这个药， 价格可以便宜一半。
这个成功是个大成功， 但如果没有永不言弃的精神， 这个公司早干不下去了。
我们投资的另一家企业， 在路由器行业兴盛时做路由器， 做得不是太成功， 就转向网络安全。干了一段， 又不行。
现在转向了系统集成—一个在中国可能做不大的行业。
如果这位创业者坚持做路由器， 我想这家公司至少不是现在这种境地。
3.过于依赖以往的经验， 因循守旧拒绝改变
产品要升级， 模式要创新， 管理上也要创新。
任何一方面， 如果依赖以往的经验， 都可能导致失败。
我们投资过一个资源类行业企业， 条件非常好。
但是它死 守传统， 不去开发创新的产品， 也没有开拓创新的模式。
金融危机前， 传统的产品每年能贡献 5 千万~6 千万元利润， 金融危机以后只有 500 万了， 处于半死不活 状态。
我们投资东莞的一家光电企业， 以前做钢结构， 后转向高科技， 现在是 LED 照明的亚洲老大， 它的路灯已经超过 3000 公里。
你创新了， 做了一个新产品， 不用担心过去的产品， 这是环境变化带给企业的变化。
4.长袖善舞， 缺乏务实精神
有些创业者不是扎扎实实地干， 而是投机取巧。
比如说靠忽悠， 靠忽悠能成一时， 无法成一世。
讲门子、 盼速成， 希望一件事情很快能成功。
天上掉馅饼也许有一次， 不会有第二次。企业缺乏务实精神， 今天不失败， 明天也会失败。
5.为上市而上市， 既害人又害己
企业上市， 应该是水到渠成的过程， 不是靠单纯的包装。
为上市巧做假账， 毛利或者净利突然提升。
为上市拆东墙补西墙， 拆一次可以， 但如果遇到环境变 化， 那可能拆西墙补东墙也不够。
还有的企业为了上市而盲目扩张， 结果不能适应市场需要， 或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。
二、 企业发展战略层面
6.不清楚长期战略
创业不能只知道今天干什么， 不知道明天干什么。
长期发展战略处在一个混沌状态， 你就没法给员工指明方向。
我们投资做太阳能的晶科能源时， 公司单一做拉晶， 在行业内处于二三流地位， 很快碰上金融危机。
面临金融危机， 企业认真分析了行业状况， 做了战略调 整， 由原来的拉晶扩展到电池片， 再扩展到电池组件， 2010 年在纽交所发行股票上市， 前段时期又以很高的价格增发了一次。
晶科 2010 年前三季度实现净利 人民币 5.14 亿， 其中第三季度实现 2.59 亿， 环比增长 43.6%， 同比增幅高达 1865%， 这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。
企业步入金牛业态后， 现金流非常好， 就一定要考虑转型升级。
如果金牛的时候不转型， 不做战略调整， 有朝一日可能变成瘦狗。
7.战略只在浅层打转， 缺乏探求深层规律的魄力和本领
一些企业只是在过往经验上找出路， 只在表面资源上做文章， 结果导致企业都没长大。
一定要跳出来， 通过创新方式使企业获得发展。
8.不敢扩张或者无序扩张
扩张是一把双刃剑。
对于创业者来讲， 第一， 不能做小脚女人—不去扩张。
第二， 不能偏听偏信资本运作者的主意， 在不该扩张的时候去扩张。
要按照自己的发展规律去做。
扩张不及则忧， 但扩张过度， 比不及还差， 就像一句成语“过犹不及”。
一家位于兰州的企业的创业者认为不需要扩张， 可以满足市场需要。
隔几年一看， 满足不了市场需求了， 于是想要扩张， 却突然发现， 第一钱不够， 第二竞争对手已经一大帮了。
这就是“不及则忧”。
另有一家企业， 本来有合适的时机上市。
但他认为规模大了以后可以卖更好的价钱， 于是买了美国的一整条生产线， 结果这条生产线从建立那天起就没有一分 钱的盈利， 企业现在已经倒闭了。
如果他不盲目扩张， 上市有了更多钱以后， 再看究竟应该采取什么方式扩张， 也许已经成功了。
这就是“过犹不及”。
扩张应该循序渐进。
我们投过一家做工业化厨房的企业， 第一个厨房还没有运行， 就去扩张做第二个厨房。
第一个厨房的运营是非常必要的， 在运营中找到好和不好的地方， 再根据运行的实际情况建第二个厨房。
结果还没能把第二个厨房扩张起来， 资金链就断裂了。
我们现在投了一个做连锁餐饮的项目， 创业者要来深圳收购 15 个网点。
我对他说， 千万不要一下子收购 15 个， 极限不能超过 3 个。
结果他试了 3 个点， 深圳 2 个， 东莞 1 个， 都失败了， 因为产品不适合这个地方经销。
所以， 创业如果不知道行不行， 要先试， 再循序渐进地推进。
9.资本运作战略出问题
很多企业家缺乏资本运作的判断能力， 偏听偏信财务顾问。
但如果企业制定了资本运作的规划， 企业家一定要自己首先搞明白， 完全明白是不大容易的。
要持续积累， 这是非常重要的。
大体了解后， 还要做到兼听则明。只听一家财务顾问给出的意见也许会违背企业利益最大化。因为财务顾问是有特长的。
比如说我的特长是做美国上市， 我如果给你推荐别的地方， 我的饭碗就没有了。
10.财务杠杆的战略不当
不利用财务杠杆， 没有合理的负债， 那你就不是一个很好的企业家。
但如果负债过高， 流动性风险就增高， 正常情况下高负债还能撑得住， 一遇到经济环境变化， 特别是金融危机， 就撑不住了。
企业相互乱担保害人害己， 而且丧失了被营救的条件。我们投资过一家细分行业老大的企业，一味搞扩张， 钱不够就借款。
借款得找人担保， 就跟另外一家企 业搞互保， 结果扩张本身失败了。
原本还有挽救的机会， 但跟他互保的对象也失败了， 没有办法救。
所以， 相互乱担保是害人害己的办法， 千万不要为降低财务成本 而搞互保。
三、 公司治理结构层面
11.实施家族式管理， 缺乏辅助决策体系的监督
很多创业企业是家族企业， 不少还是夫妻店。
我的观点是， 如果一个企业想成功， 必须关掉
夫妻店。
家族企业想成功， 必须适度地进行决策阳光化。
家族企业会产生什么问题呢?第一是员工缺乏责任感。
第二是碰到困难的时候， 员工很难跟你同舟共济。
第三是无法做到集思广益。
12.核心创业人员持股比例过低
核心创业人员的持股比例如果低于 30%， 成功率就低(国有企业除外， 国有企业给员工 10%或 15%的股份就很好了， 因为基础不一样)。
我们投过这样 的企业， 行业很好， 企业水平也很高， 但从这个公司出来的人， 已经缔造了一批伟大的公司， 而这个企业却走向没落。
原因就是骨干没有股份。
还有一些靠风投支持 下来的公司， 大股东是风险投资机构， 创业团队持股比例很小， 这种企业的成功率也低。
创业者骨干股份少， 做事的心态和办法都不一样。
另外， 老板不变， 团队常变不可取。
遇到困难， 应该让团队去持股而不是换一个团队、 改个产品， 这种做法成功率不高。
13.激励与约束不匹配
激励不到位， 等于不激励。
该花 100 元的只花了 60 元， 等于白花。
我一贯的主张是， 单给团队高薪水、 高待遇是不行的， 应该给他股份。
约束也非常重要。
约束的目的是什么呢?就是让人“有贼心无贼胆”。
贼心管不了， 但贼胆可以靠制度来管。
14.创业团队的智力结构过于单一， 风格过于重合
创业团队如果知识结构不齐全， 都是一类专长的人， 很容易出问题。
有人适合搞技术， 有人善于搞管理， 有人善于搞经营;内向的人适合搞科研， 外向的人适 合搞经营—应该作这样的分析判断， 做到人员合理搭配。
人才结构好的企业， 成功率非常高;人才结构不好的企业，成功率低， 或者成功了也是小成功。
15.实际控制人的精力过于分散
很多创业家同时做很多事情， 不如专注做一件事情。
如果作为老板， 你已经不专注了怎么办?第一， 你的 CEO 必须持有公司股份， 太少了不行;第二， 你应该有人格魅力， 在员工面前，你的人格魅力非常重要。
如果人格魅力不够， 失败的可能性更大。
四、 产品技术层面
16.知识产权保护不力
知识产权的保护， 对企业盈利能力影响非常大。
中国也有靠知识产权作为主要营收的企业，更多的情况是， 由于知识产权保护得比较好， 企业获得一个比较好的发展环境。
如果在知识产权方面有重大瑕疵， 这样的项目不要做。
17.技术门槛和市场门槛低
门槛包括两个：
技术门槛和市场门槛。
门槛高低， 不能用简单和复杂来区分。
有的企业做的事情， 看起来很简单， 但门槛很高。
因为市场地位也是门槛—新浪、 携程都挺简单， 但市场地位高， 有规模， 这样的企业门槛很高。
18.可替代性强
作为创业者， 替代趋势的分析非常重要。
有三种替代：
第一种是革命性的， 比如说 LCD(液晶)替代 CRT;第二种是多样性的， 比如电影和电视剧， 过去电视剧把电影赢得一塌糊涂， 后来电影归来了;第三种是差异性的， 比如网下网上购物方式的长期共荣。
19.有天花板
一些专业的软件公司， 市场占有得差不多之后就下来了， 又去规划另外一个专业软件。
应该开始规划的时候， 就要多规划几个产品， 奋斗空间不能太窄。
如果人家认为你有天花板， 就不会有兴趣。
你想私募很困难， 或者上市了股票价格走不上去， 这都是天花板造成的。
20.单一市场
以前中国企业能出口是好企业， 现在要既能出口又能内销才算好。
两个市场都敢卖， 就说明对国内和国外的销售都掌握了规律。单一市场有一个很大疑问—经济周期和宏观环境变化可能导致生存困难。
21.对资源和环境的依赖大
创业或投资， 朝减少消耗的方向走， 成功的可能性就更大。
对于现有的企业来讲， 有两条对策：
第一要逐步减少对资源和环境的依赖;第二要提高应对环境变化的本领。
在金融危机时有一个现象：
需求减少了， 但有限的需求会特别集中， 这会造成个别企业更加优秀。
我们扶植上市的东方日升， 做太阳能的。
2007 年利润是 2000 万元， 2008 年太阳能行业大洗牌， 东方日升的利润涨到 8000 万元。
2009 年利润达到 1.35 亿元， 2010 年 1~9 月业绩 1.5亿元。
它何以持续增长?因为有消化环境的本领。
22.没有差异化的竞争优势
产品与技术的水准要与众不同。
产品与技术市场基础要牢固， 市场要有一个认可度。
所以我认为， 创业要争取做哪怕很小的细分市场的第一第二， 做后边的不 行。
另外， 产品与技术的经营管理要略胜一筹。
核心就是成本控制， 成本控制好了， 就可能在别人不挣钱的时候挣钱， 在别人挣小钱的时候挣大钱
五、 商业策略与经营模式层面
23.泡沫阶段赶潮流
创业也好， 投资也好， 不要在行业中后期或顶点进入， 否则未来 3~5 年都是艰难的生存期。
我们曾经投资一家企业， 投资当年就是利润最高点， 因为这个行业走到顶点了。
要选择在行业的爬坡阶段投资。
2006 年底， 我们投资了做锂电池正极材料 的企业， 利润不足 300 万。在别人还不敢投的时候我们投了， 结果企业高速成长， 2009 年利润已经达到 4000 万元， 上市了， 我们赚了近 50 倍。
24.产业链过长
干一件事， 要考虑你的链条究竟有多长。
我们投资了很多芯片设计公司， 后来发现到终端短的企业都成功了， 而到终端长的企业， 情况不太好， 这就叫“链条过长容易断”。
我们还投资了电视购物公司。
电视购物公司在国外挺好， 在中国却没有一个伟大公司出现。细分起来， 就是因为需要搞掂的环节太多。
首先， 要有频道资源， 可能这个城市签了那个城市签不下来。
第二， 要选择好的产品也不容易。
第三， 购物人的观念也非常重要。
中国是一个诚信不够的国家， 大家对电视购物不相信， 影响营销效果。
第四， 还有跟商家利益分配的问题， 事情很复杂。
因为环节太多， 某一个点出了问题就不行。
25.制约点太广
太多同样的道理， 如果办成一件事情需要盖很多“公章”， 这事就很难。
产品也一样， 如果你做的产品配套环节太多， 也会非常困难。
26.雪中送炭还是锦上添花
这是需求分析的问题。
每一个项目， 你都可以这样去考虑：
它是雪中送炭还是锦上添花?雪中送炭要比锦上添花好。
例如， 手机支付有两种：
一种可以把信用 卡集成在手机 SIM 卡上，付款只要带手机就可以。
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