下面是小编为大家整理的导师形同虚设怎么办？（2022年）,供大家参考。
“导师” 形同虚设， 怎么办？
A 公司建立了新员工导师制度， 每位新员工在试用期内， 公司都会安排一名导师来传帮带，解决其工作和生活上的问题， 帮助其尽快融入工作。
导师们的工作是义务的， 多为部门主管或老员工。
制度刚推行时效果还好， 但久了后导师们的积极性普遍都不高， 越来越走形式。
为此， HR 经理李小姐向老板申请给导师一定的奖励， 但老板认为这是他们本该做好的本职工作， 不同意给额外的奖励费用。
李小姐为难了， 不知如何是好。
那么， 请问：
如果你是李小姐， 碰到这个问题， 你会怎么办？
首先，
让 HR 部门左右为难的事情不少， A 公司的“导师” 制面临的情况也是如此，要处理好这件事情， 我认为， 李小姐要按如下进行冷静分析：
1、 老板的真实意思。
题中说老板认为导师们应该做好新员工的传帮带而无需给额外的奖励， 认为是导师的本职工作。
对此， 李小姐要根据公司情况来理解老板的真实意思， 现在“导师” 制是走形式，推行效果变差了 ， 相信老板也十分清楚， 李小姐在对“导师” 们传帮带工作业绩没有量化评比等情况下， 就向老板申请奖励费用， 当然要碰壁了， 要是我是老板就会问李小姐：
如果你申请到这笔费用你准备怎么发呀？ 难道“导师” 们平均分配？ 还是有奖有罚？ 相信这个时候的李小姐只能哑口无言， 觉得自己工作确实没有做好吧？
其实， 在老板说话的背后， 还有一些其他意思：
如果大家一直都有积极性， 工作都做得好， 奖励是应该的， 但是现在积极性普通不高， 走形式了， 还要奖励， 门儿都没有。
千万不要认为我老板扣门儿， 实在是你们做事不好， 难道让我奖励工作不出色的？
2、 李小姐需再细想。
如果想到以上老板大致的真实意思， 李小姐就忙手忙脚的去告诉“导师” 们要做好工作、 老板才会奖励的， 或者去责备“导师” 们为什么没有积极性、 把工作搞成走形式， 或者去想办法制定绩效考核办法把此项工作做进去……都是不切实际的， 也是费时费力而且不会讨好的， 还需要认真思考：
（1）
“导师” 们为什么开始做得好。
新鲜事物大家开始都会感兴趣、 有热情， 而且新员工传帮带好了， 对各部门工作的开展都有帮助， 老员工也愿意将一些工作给成长快的新员工承担， 自 己则落个难得的清闲， 多好啊， 所以， 当时即使是“义务”也愿意奉献， 这在情理之中。
（2）
后来为什么积极性不高而走形式。
这些主管或老员工， 本身 肯定有比较固定的工作内容， 平时也比较忙， 如果还要不断抽出时间来对新员工进行传帮带， 无疑会占用他们的时间， 让他们需要更加精心安排时间或不得不加班来完成某些工作， 按理讲， 他们的主人翁精神和奉献牺牲精神要强于一般员工， 一段时间内进行“义务”奉献我相信他们也不会说什么， 其积极性也会有所保证， 更不会出现走形式的场面。
但是， 如果让他们一直“义务” 奉献， 看不到一丁点奖励或者盼头， 其积极性可想而知， 为不好说“不” ， 只好走形式， 让新员工自 生自灭是必须的选择。
想当初， 一个人要学本事， 先要拜师送礼， 还要给学费， 而且入门后还会叫你干这干那就是不让你接触核心本事， 除非你把我的吃喝拉洒睡都伺候好（现在有的学驾照不就这样嘛）
， 我才教你一点小本事， 否则， 你想学东西， 等着瞧吧。
正如“瓜子理论” ， 人们用牙费力后有瓜仁给予回馈， 原来的师傅们教了徒弟有学费可收， 那 A 公司的“导师” 们传帮带过后就一直只有“义务” 的份儿？ 你让别人当雷锋一辈子？ 如今讲“现实” 的社会怎么可能啊。
在这些主管和老员工的 JD 中， 有“义务培养新员工” 的职责吗？ 对于这一点， 公司是怎么检查考核的呀？ 如果做得优秀或者做得不好又会有什么奖惩呀？ 相信这些问题， 李小姐全都答不上来， 因为在这些 JD 或公司有关制度中都没有。
3、 再出准招。
基于以上的细思和考虑后， 相信李小姐就有了 处理此事的思路了 。
（1）
找 HR 培训专员。
将老板对目前新员工传帮带“导师” 制的执行不满告诉 HR专员， 希望他在一周内制定一份关于传帮带的管理制度， 里面要有明确的奖惩业绩标准， 同时要求他收集部分主管和老员工的意见。
（2）
导师制管理办法初稿。
汇总相关意见， 并结合公司实际情况， 李小姐和 HR 专员便可形成公司新员工入职“导师” 制管理制度初稿， 并附所用表格， 形成较为规范和完善的管理制度。
（3）
呈老板审核。
李小姐将制度初稿呈老板审核， 同时说明， 达到什么业绩的给予什么奖励， 达不到基本要求的给予什么惩罚， 并将这些内容在相应岗位的 JD 中补充和完善， 综合来看， 公司不会因此而增加太多费用， 但对公司新员工融入工作和稳定性十分重要， 希望老板同意， HR 部门会在试行中不断修改和完善的。
相信李小姐相对完善而成套的管理制度能够打动老板的心， 相信老板会有较为长远的眼光， 不会做太多太大的修改就会同意和批准。
而且我们也相信， 李小姐这种自下而上制定、 自上而下执行的方案能够得到较为充分的实施， 通过一段时期的试行， 这项制度一定会令老板、 新员工、 主管和老员工都基本满意， HR 部门和李小姐的成绩也会得到老板的认可。
李小姐应该先分析原因， 和老员工及部门经理进一步沟通， 了解为什么导师的积极性不高。
原因大概如下：
1、 导师的工作是义务的， 吃力不讨好， 带好了徒弟， 没有什么好处， 没带好， 会被主管责备。
2、 导师花时间去带员工， 会影响自己的工作。
3、 导师把徒弟带起来， 担心会影响自己在公司的地位。
所谓教会徒弟饿坏师傅。
4、 老员工不喜欢做导师， 也不喜欢做管理， 只喜欢自己埋头苦干。
要想让导师带好徒弟， 就必须让导师能从带徒弟中得到一些什么（不仅仅限于奖金，也可以是学习和平台等……）
, 否则， 光靠自觉没有制度约束， 这个导师制的效果肯定没法保证。
解决思路如下：
1、 推行导师选拔制:
考核合格、 有培训能力和管理潜力的老员工才能做导师;
有些人天生不喜欢做导师， 性格各方面也不适合， 或者是对公司本来就很有意见，除非万不得已， 公司尽量不要让这些人做导师， 否则非但带不好徒弟， 反而带坏了人。
2、 把导师制纳入公司绩效考核：
既然带徒弟是导师的工作内容之一， 何不考虑列入到导师的绩效考核里面呢？ 公司可以根据新员工的绩效好坏来对导师的绩效进行打分。
公司也可以给优秀的导师加分， 作为其调薪额外的加分项， 加薪幅度比一般人高。
公司也可以对导师进行 360考核， 徒弟绩效不好的老员工相应降低季度奖金或者年终奖。
3、 把导师制纳入员工晋升通道：
有些人喜欢走技术晋升道路， 只希望把自己的事情做好， 不喜欢辅导别人； 有些人喜欢教别人， 不喜欢单纯走枯燥的技术道路或者觉得管理岗位太勾心斗角， 那么公司应该给这些人另外开辟职业晋升通道—导师晋级制， 做导师的老员工， 可以相应按比例减少业务量要求， 加大对其带徒弟方面效果的考核， 同时， 还可以给导师制定晋升级别， 例如初级导师， 中级导师， 高级导师， 每个级别对应相应的宽带薪酬，奖金和福利也是不一样的。
同时， 公司还可以规定老员工一定要符合高级导师的条件才可以晋升为部门经理等等。
4、 教会徒弟， 师傅吃得更饱：
传销组织虽然是违法的， 但是传销组织里的上线之所以都非常积极地去发展下线，而且把自 己知道的所有的东西都传授给下线， 是因为上线可以分享下线带来的收益，例如， 我介绍你进传销组织， 你骗来的钱， 我是可以分到的。
这个方式可以转变下用到师傅带徒弟身上， 以减轻师傅的疑虑。
例如， 新员工在 1-2 年内的业务提成，有 10%是分给导师的。
以上是方法是从制度上面去激励导师， 但是也不排除很多 HR 没办法短期内改变公司的制度， 制度之外， 李小姐还能做什么呢？
除了奖金、 晋升激励以外， 老员工带新员工还可以获得管理技能的提升， 为自己以后承担管理岗位奠定基础。
那么李小姐可以针对这些导师制定相应的培训课程， 例如：
教练技术、 如何做导师、 沟通技能、 管理技能等等， 或者定期组织导师进行交流， 让大家在交流中带人技能得到提升， 这样安排， 导师虽然短期内无法获得公司的即时奖金， 但是从长期来看， 获得了 自身管理技能的提升， 也是一种有效的激励。
总之， 从导师的实际需求出发， 完善相应激励和晋升制度， 才能提高他们的积极性，也为公司带来实际的效益。
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